?1.對于當(dāng)下來說電商是什么？ 我們總是拿阿里巴巴衡量萬達(dá)，這是不對的。 我相信你十分清楚電商這個東西現(xiàn)在包含內(nèi)容體系十分的繁雜，各種O2O與IT-DT之間的模式拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，為此我們可以粗略的定義大家認(rèn)為的電商模范只有的阿里巴巴；所以，實際商這個問題的核心是兩種掌握消費者因素商業(yè)模式（萬達(dá)零售用戶模式與阿里巴巴的用戶數(shù)據(jù)體系模式）之間的匹配度研究。所以實際商阿里巴巴從供應(yīng)鏈、新媒體、消費者數(shù)據(jù)、結(jié)算、物流、金融已經(jīng)在復(fù)雜程度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們熟悉的萬達(dá)模式。簡單的就是在現(xiàn)在阿里巴巴在組織架構(gòu)的復(fù)雜性上、內(nèi)容市場的供應(yīng)水平、遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于萬達(dá)目前的艦隊模式。 由于經(jīng)過將近10年的用戶培養(yǎng)周期，萬達(dá)消費者斷層已經(jīng)十分明顯，萬達(dá)的無論如何變化都是倉儲物流，而阿里巴巴則物流倉儲模式，雖然只是位置變化的但是背后卻是對傳統(tǒng)商業(yè)模式變革。由于萬達(dá)本身對用戶體系的管理本身就做的不好（請問誰有萬達(dá)開頭的各種卡嗎？）所以在很多方面依舊采取的是百貨經(jīng)驗主義+地產(chǎn)議價，可想而知大家做的事情根本不同，所以在2002年-2012年其實大家是互通有無，但是現(xiàn)在不行了阿里開始增加二類消費用戶，而這二類用戶正好是萬達(dá)核心用戶，所以表面上是用O2O但是實際上阿里正在打破原來服務(wù)的邊界！可惜的是萬達(dá)目前根本沒有辦法和內(nèi)容為阿里巴巴核心用戶提供同樣的服務(wù)（這也是銀泰網(wǎng)存在的問題），所以我們現(xiàn)在定義的電商已經(jīng)不是簡單銷售和體驗，而是贏得改變一類用戶的使用規(guī)則，而保留二類用戶的生存空間。實際上這很難！ 為此我們期待的情況就是萬達(dá)成為線下實體的阿里巴巴計劃，基本是破滅了。而從技術(shù)角度看阿里巴巴卻能輕易的突破現(xiàn)實邊界，所以說白了萬達(dá)（商業(yè)）在這場球賽中失去了絕對主動。但是可惡的是目前阿里也在旅游、電影上有自己玩法，哎.........好吧，其實阿里巴巴是我們生活服務(wù)供應(yīng)商，而萬達(dá)也是。兩者一個是中國移動一個是小靈通，優(yōu)勢實際上都有。所以從戰(zhàn)術(shù)看二者不會互相融合，而會在下一個市場上一較高低！ 而這個市場就是“城市生活內(nèi)容供應(yīng)”商的角色。 所以電商-體驗-生活內(nèi)容構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)融合的時代的到來。 2.萬達(dá)“微小數(shù)據(jù)體系”戰(zhàn)略發(fā)展時機(jī)洞察 目前阿里和萬達(dá)都有一個問題，阿里的問題數(shù)據(jù)太多不知道如何的利用，萬達(dá)是沒有數(shù)據(jù)不知道如何獲取。所以萬達(dá)第一個任務(wù)是掌握數(shù)據(jù)，但是這種數(shù)據(jù)不是指客戶消費了什么這樣的和阿里一樣的數(shù)據(jù)（筆者認(rèn)為升級收銀機(jī)本身就是很上個世紀(jì)的做法這樣的交易數(shù)據(jù)對阿里有價值，但是對萬達(dá)則是毫無價值），萬達(dá)目前在玩電商前基本的用戶的都沒有，所以才出現(xiàn)了一家優(yōu)秀的企業(yè)只能輸出管理理念，而不是消費者導(dǎo)向的尷尬局面。 所以如果想掌握時機(jī)首先就是要兵，說白了就是掌握萬達(dá)特有的數(shù)據(jù)視角，目前經(jīng)過聯(lián)合志愿工作組多地域現(xiàn)場評估，萬達(dá)消費數(shù)據(jù)最好的流量導(dǎo)入方式是“微信”，通過手段（規(guī)則性質(zhì)）捕獲消費者數(shù)據(jù)，通過消費者加萬達(dá)作為好友的方式，可以獲得用戶數(shù)量和足夠分析的用戶的生活場景，以形成有“多普勒”效應(yīng)的蝴蝶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，掌握的客戶時間、頻次、開啟內(nèi)容、可以大大提升數(shù)據(jù)樣本的能力。 而用戶本身不用安裝只需要關(guān)注各店萬達(dá)服務(wù)系統(tǒng)，就可以有效的控制圈地客戶形成對自身業(yè)態(tài)的動態(tài)調(diào)整，例如：一地區(qū)的家庭用戶多就可以增加內(nèi)容釋放量，另一地區(qū)時尚購物較多，就可以增加此類體驗。為此服務(wù)系統(tǒng)最根本的問題有一個理由，讓消費者一直保持與每個門店的微信服務(wù)系統(tǒng)保持鏈接，從目前情況看用類似淘寶的購物車是個不錯的方法，客戶僅需將喜歡的產(chǎn)品拍照就能放到購物車中，后臺系統(tǒng)可以根據(jù)存留量進(jìn)行促銷算法，也能和每個內(nèi)容門店匹配，在這個環(huán)節(jié)對價格和庫存作為動態(tài)調(diào)整。 僅僅作為一個例子，通過這個行為培養(yǎng)用戶使用微信購物車習(xí)慣（萬拎袋），引導(dǎo)了用戶開啟數(shù)據(jù)端口的意愿成為的一個很關(guān)關(guān)鍵的因素（不買也獲得了買的感覺這一點萬達(dá)還是要學(xué)的哦）。 目前，是十分可貴的商業(yè)時機(jī)！ 3.以“用戶數(shù)據(jù)為內(nèi)容導(dǎo)向”的可能 發(fā)優(yōu)惠劵的APP是第一批帶著商家死的最快的；因為體驗的商業(yè)的最難的不是讓消費者獲得初次的體驗，而是讓消費者獲得反復(fù)的多次的同一標(biāo)準(zhǔn)不同服務(wù)的模式。這里有個邏輯關(guān)系錯了，消費者不是為了打折卷才購物的，而是因為東西好才需要更實惠的促銷，所以大哥你怎么能拿促銷當(dāng)商業(yè)模式那！ 所以在如果有足夠“微小數(shù)據(jù)體系”支撐的情況下，萬達(dá)可以從傳統(tǒng)的租金市場轉(zhuǎn)入聯(lián)合收銀系統(tǒng)，讓淘寶上一部分的有能力下來的東西到萬達(dá)的百貨，從而通過淘寶店家提供的數(shù)據(jù)和“微小數(shù)據(jù)體系”對比，軟性的進(jìn)入萬達(dá)百貨（反正百貨也是個賠錢的貨）以此換取對應(yīng)的客群的流量。 萬達(dá)的百貨估計此次順利的話，集市效應(yīng)就會的出現(xiàn)在通過聯(lián)合管理的方式減低成本，可以說是很愉快的擴(kuò)充自身的消費者內(nèi)容缺失。更多的小店集成體系運用了“微小數(shù)據(jù)體系”的力量萬達(dá)將出現(xiàn)“小餐飲、小品牌、小游戲、小生活、小專業(yè)品類超市”以應(yīng)對大數(shù)據(jù)小品味的到來。 4.從集團(tuán)角度出發(fā)電商融合性人才可能 4.1內(nèi)部充實90血液 現(xiàn)在看萬達(dá)吸納IT過來的方法是完全脫離實際的，只有從內(nèi)部提升才是途徑。首先萬達(dá)依靠的人際體系是執(zhí)行能力體現(xiàn)，第二萬達(dá)內(nèi)部如果不是全面、全員、全情的投到這次第三次戰(zhàn)役中，在牛逼的大牛來了也是啞火。所以萬達(dá)只能從內(nèi)部提升，最好的是從“小餐飲、小品牌、小游戲、小生活、小專業(yè)品類超市”做起的90-80后人群。 4.2實行萬達(dá)店長制度 最大程度的授權(quán)店長對運營系統(tǒng)的話語權(quán)，從用人、營銷、內(nèi)容、考核多個層次樹立店長即是靈魂的模式，通過不同地區(qū)店面的大牛的店長完成內(nèi)部創(chuàng)新，拉動原來對總部招商運管的依賴。店長的體系是萬達(dá)“碉堡策略”是有效應(yīng)對的互聯(lián)網(wǎng)時代的有效扁平管理體系的體驗，以后王總有事找店長就好了（攤手） 4.3新增全店客服服務(wù)組 通過的新增90后為主的客戶服務(wù)組制度，提升每個地區(qū)店內(nèi)的線上內(nèi)容，保證消費者可以通過不同店面的訂閱系統(tǒng)獲得不同的針對性信息，全店促銷都可以發(fā)布的消費信息，組合打折等更靈活的運用了管理權(quán)限。 5.借力騰訊和百度研究價值 通過此次合作可提升微信平臺用戶粘合度，和線下生活高度匹配同時百度可以支援搜索系統(tǒng)的優(yōu)化，百度視頻、音樂等體系落地，微信場內(nèi)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)程度大大提升，微信裝機(jī)持續(xù)走高等。 6.其它可能發(fā)生關(guān)聯(lián)事件
