相較于經濟型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利潤空間，這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。
第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。他預估中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員，對連鎖業態有清晰認知，前一次住宿體驗不好，下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體，“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。孫堅喜歡這個產品，他常來這家店觀察來來往往的客人，然后回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快，全球金融危機波及內地，經濟形勢不明朗，第二家和頤的開店計劃暫緩。
不過，和頤的個性化改造，卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。
“當市場往上走的時候，住宿人群還追求非物質層面的東西，不管是酒店設計、服務還是品位。”錦江都城酒店管理有限公司首席運營官李予愷曾表示，他們設想中端品牌“錦江都城”的時候，首要目標就是“一定不能做成錦江之星的樣子”。為避免陷入低端同質化，錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓，后者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者：這群人應該更成熟、挑剔、要求品位，這些特點更靠近高端消費者，而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。但錦江國際酒店管理集團接手后，在中端市場的拓展并不順利，僅開兩家店項目就夭折。之后轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”后，“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”)，一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。
對個性化的追求反過來帶來了困擾。
暫時擱置中端市場的幾年間，孫堅也重新思考了和頤的個性化問題：太追求時尚其實容易過時，而“把一個產品設計得那么復雜，怎么快速復制?”在追求規模效應的連鎖業態里，越快開店，越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯并無不同。從酒店業格局來看，美國的酒店業呈現橄欖球形格局，中間是中端酒店，兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市，孫堅估計，中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型：經濟型是底座，高端是塔尖，中端約占比25%。考慮到發展規模和快速復制，孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。
2010年經濟回暖，如家重返中端市場，孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向，在第二代產品中回歸經典的商務風格，以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調，同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上，添置自己的創意裝飾。只在不同的城市，依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店，重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托于歷史建筑開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此，“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品，一幅畫，跟所在城市取得聯系。”李予愷說。
如家和錦江都為“個性化與標準化”反復拿捏，尋找折衷方案，華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。
“像蘋果那樣，做出品質感和簡潔，你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說，對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色，而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計，然后持續性改進，把它做成大部分中端消費者喜歡的，再向全國復制。
迭代到第三代，全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較于二代店，三代店更穩重，例如，在淡綠、原木色等主色調下，二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅，客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中，沙發換成了咖啡色，不易隨意晃動;同時加入夸張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計范圍也擴大至墻面的2/3，減少局促感……“客人工作很繁忙，我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。
事實上，華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”華住酒店集團新品牌副總裁沈怡軍告訴《第一財經周刊》，但是當時的中端消費并不成熟，他們不得不降低物業裝修和人員配備標準，改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過，開發團隊一直都在留意適合中端的物業：獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高，做經濟型酒店可惜，華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌，區分于“漢庭快捷”，之后又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”，并以華住中端品牌身份亮相時，它已經有23家門店——同期，和頤只有兩家，錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。
進入中端市場的方式，讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”，而不是“真正的中端產品”。“根據什么界定哪個是真正的中端酒店，哪個不是呢?”沈怡軍不以為意，“大家只是切入點不同，市場是最后的裁判。”
相形之下，7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題，該集團直接把“中端產品應該做成什么樣子”的研發環節外包了。
鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查，調查顯示，“2011年開始，中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”，這表示，“消費者愿意為自己喜歡的東西花錢，而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化，之前，消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇，而現在，品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。
鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。
但他認為7天的原有團隊，乃至那些經濟型酒店同行，并不擅長在新市場里“找路”。將近10年，“7天每天想的都是怎么幫消費者省錢，根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢，”鄭南雁說，“那些創業公司找路能力強，尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強，但是快速跑的能力差，而這是7天擅長的。”7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場：退市(2013年6月退市)，然后從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺，并更名為“鉑濤酒店集團”。1年之后，有4個中端品牌在這個平臺上創立，麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中，麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店，大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。
這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景，在鄭南雁看來這不是問題，“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”
由創業者圈定目標消費人群，鉑濤如果認同它的品牌邏輯，就會入股。是否控股視項目實際狀況而定，但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著，鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司，原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊，他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。在這種模式下，鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系，這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑，不然后面的品牌又進來了。”鄭南雁說，同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場，他們沒有創業團隊的瘋狂，這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源，同時效益低下，這是他想要避免的。
就中端市場而言，鉑濤并不對品牌個數設限，每個品牌能開幾家店，也看各自能力，集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。
競爭不止如此。對陸斯云們而言，他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金，還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之后，鉑濤就不再開直營店了。在同行看來，這違反酒店業規律，“你總要自己開一家店看能不能盈利，人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場，也樹立了各自的品牌，這可以為新創的子品牌背書。目前為止，麗楓簽約酒店60家，喆啡也有20多家，在4家經濟型酒店集團中數量最多。不過，盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年，財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要迭代，和頤和全季都做了20家店左右，才將酒店的風格和功能配備確定下來，作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端，其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯云在創立希岸品牌之前，在一家日化公司工作過7年。
每個被定義出來的細分市場是不是真實存在，同樣是未知數。
創業者在做全新探索，但傳統經濟型酒店公司并不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模，也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元，但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露，就如家而言，IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了，但是靠我的能力，還沒辦法去建立中端酒店背后的支撐系統。”孫堅說。經濟型酒店業態的利潤率在2010年之后就持續下滑了，現在差不多只有15%，只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿斗志。
2013年年底至2014年年初，4家經濟型酒店做了同樣一件事：更名。7天更名為鉑濤，漢庭更名為華住，錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司，如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團，并將中端作為當前戰略重點。同為連鎖模型，中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此，開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面，中端品牌與經濟型品牌平行，共用集團的供應鏈，以“節省成本”。資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的，進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化，在轉型的時候，文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業，一個品牌需要10年以上的經營周期，管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期，他在既有經濟型酒店高管基礎上，引入有高星級酒店背景的人，后者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準，而前者懂得控制成本和連鎖化運作。
經濟型酒店市場日趨成熟，基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高，不能說想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是幾個中端品牌中發展最快的，到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家，錦江都城也是這個數量，鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。此外，華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字，全國三四星級酒店有2萬家，均是單體運營，攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統，通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量并不多。
2013年，華住拿下星程品牌后，采用了與攜程不同的經營方式：將合作方式改為特許加盟，即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造，并派團隊進駐管理，通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用，客房收入歸業主所有。